Toma de decisiones

La toma de decisiones es dificil.hay momentos en que un gerente esta dispuesto a creer que no importa la ruta que tome, probablemente deseara haber tomado otra. Sin embargo, la administración necesita de las decisiones, y un gerente efectivo no puede tener la fatal disposición observada por Herman Melville de “navegar alrededor de una isla sin tocar tierra, y hablar alrededor de un tema sin abordarlo”.

En el trabajo de la toma de decisiones son útiles la las siguientes orientaciones:

1.    Hacer que todas las decisiones concurran hacia el logro de los objetivos. El conocimiento de los objetivos establecidos, ayuda a simplificar la tarea de la toma de decisiones. Tanto la practicabilidad como la aplicabilidad de la decisión son vitales. Si el objetivo se complica o resulta confuso, cancélese. Reconózcanse olas suposiciones hechas, las restricciones identificadas y las principales razones para la alternativa seleccionada.

2.    El uso del pensamiento creativo en la toma de decisiones. La mejor respuesta puede ser algo que nunca se haya hecho antes o una combinación de ideas familiares agrupadas en una nueva forma. Más que la lógica pura la fría puede ser útil.  La imaginación y la inventiva son excelentes claves para el desarrollo de posibles alternativas y cursos de acción. Inclúyase compromisos prácticos.

3.    Recuerda que la toma de decisiones es una acción mental; debe cambiarse a una acción física. Las operaciones reales que aparecen en el proceso de la toma de decisiones están formados por muchos conceptos mentales. Quizás divagantes,y de ideas pensadas discursivamente. La dificultad de la toma de decisiones no consiste en tener un exceso de eventos que decidir no tampoco de disponer de demasiado poco tiempo, sino salvar los obstáculos mentales y proceder de la acción mental a la física.

4.    Reconocer que la decisión iniciara una cadena de acciones. Todas las funciones de una empresa están interrelacionadas. Ampliar o modificar una actividad existente produce cambios en muchas de las otras actividades en un número de casos considerable. La cadena de acciones iniciadas por una decisión se extiende mas allá de los límites del dominio original de influencia intentado. El gerente debe estar preparado para defender, modificar o anular su decisión, en vista de la cadena de acciones producida.

5.    Mantenga estabilidad respecto a las decisiones usadas. Un cambio excesivo en las decisiones puede ser origen de frustración y da lugar a la alarma. Si nuevos hechos o perspectivas lo garantizan, es conveniente reconsiderar la decisión, pero esto no deba hacerse hasta el punto qué se obstaculicen los procedimientos normalizados para dirigir los asuntos de la empresa, o lo que es peor no se ponga en peligro.

6.    Haga ensayos para determinar lo factible de la mayoría de las nuevas decisiones. Una instalación provisional solo requiere un mínimo de recursos y revela la forma probable en que ocurrirán las cosas. Una vez que han sido descubiertos los puntos débiles, la decisión puede cambiarse de acuerdo con ello y aumentar la acción correctiva. Del mismo modo, en algunos casos es posible dividir la acción con las respectivas acciones subsecuentes, en fases.

7.    Tome tiempo suficiente para la tomo de decisiones. Por lo general no se requiere que un gerente tome decisiones rápidas. Las condiciones rápidamente cambiantes pueden permitir poco tiempo para la reflexión, pero esto no quiere decir que no se requiera una acción decisiva rápidamente concebida. La acción inmediata no implica decisiones abiertas. Normalmente es útil rumiar varias ideas y posibilidades, de manera que el tema reciba suficiente reflexión y se identifiquen y evalúen adecuadamente las diversas ramificaciones.

8.    Tomar la decisión nunca renunciar. Los gerentes deben encarar el convertir las decisiones en acción. La peor decisión que se puede hacer es decidir “no decidir “. Si se deja que las cosas continúen como están, o no se hace nada, creyendo que sea la mejor decisión, sé debe saber porque es así. Las vacilaciones pueden causar a un gerente muchas dificultades. No luche innecesaria e ineconomicamente por la respuesta perfecta. Se sufren costosas demoras al tratar de tener una respuesta 95% correcta y hasta un 99%. Casi todos lo problemas tienen una respuesta corta, pero limitada.

9.    Implante la vigilancia de cada decisión. Esto es importante no solo para ver que la decisión se lleve acabo, sino también para apreciar los resultados de la misma.esperense algunas decisiones erróneas. La tragedia de una mala decisión se presenta cuando se obliga a vivir a un gerente con ese error o se lo permite que cometa el mismo error en una decisión futura.

10. No se puede dar gusto a todos. La mayoría de las decisiones no pueden están acordes con todo lo que este interesado, relacionado  o afectado por la decisión. Casi siempre existe alguien que crea que una decisión distinta seria mejor. Una vez que se ha llegado a la decisión, el reto al que se enfrenta el gerente es explicarla y obtener la cooperación de todo el grupo.

Ventajas comparativas de los tres tipos de organización

Organización lineal:

1.    Estructura simple y de fácil comprensión: las relaciones formales y la comunicación son exclusivas, simples y elementales.

2.    Clara delimitación de las responsabilidades: precisión de jurisdicción.

3.    Gran facilidad de implementación: facilidad en el funcionamiento, control y disciplina.

4.    Estabilidad: centralización del control y rígida disciplina.

5.    Ideal para pequeñas empresas.

Organización funcional:

1.    Máximo de especialización: mayor eficiencia en cada cargo.

2.    Mejor supervisión técnica: los operarios se reportan a expertos.

3.    Comunicación directa, sin intermediarios: elimina las distorsiones en la comunicación.

4.    Separa las funciones de planeación y control de la ejecución: consecuencia de la especialidad de tareas.

Organización staff:

1.    Asesoría especializada junto con una autoridad única: una cosa es la asesoría y otra la autoridad de los órganos, el staff ofrece asesoría y presta servicios, pero la autoridad puede adaptarlo a sus necesidades.

2.    Actividad conjunta y coordinada del staff y los órganos de línea: los órganos de líneas son responsables de la ejecución de las actividades básicas. Los órganos de staff son responsables de los servicios especializados.